dna

Podczas Wystawy Światowej w Nowym Jorku w 1939 roku, New York Times napisał:

Telewizja nigdy nie stanie się poważnym konkurentem dla radia, ponieważ ludzie muszą siedzieć z oczami wlepionymi w ekran. Przeciętna amerykańska rodzina nie ma na to czasu.”

Reszta jest już historią – tak jak wiele firm, branży i rynków, które nie zauważyły w porę zmian zachodzących w społeczeństwie i nie potrafiły się do nich dostosować.

Najciemniej pod latarnią

Jednym z moich ulubionych przykładów na to, jak wielka firma nie zauważyła zmian wśród konsumentów i nie potrafiła zaoferować im usługi, która spełniałaby ich nowe oczekiwania, jest Sony. Dokładnie mówiąc Sony, które przegrało walkę z iTunes od Apple.

Co najciekawsze, Apple nie zaoferowało niczego dramatycznie nowego. Odtwarzacze mp3 już istniały, banki z muzyką też, możliwość płacenia przez internet również. To, co stworzył Steve Jobs, to ekosystem, dzięki któremu łatwo, przyjemnie i legalnie można było słuchać muzyki na iPodach.

Najbardziej uderzające jest to, że Sony na długo przed Apple miało już te wszystkie elementy, a nawet więcej, bo także udziały w wielu wytwórniach muzycznych. Z pewnością byli też na lepszej pozycji, oferując możliwość przenośnego słuchania muzyki od wielu lat.

Coś więc poszło nie tak.

Z pewnością Sony wiedziało, jaki sprzęt i jakie innowacje oferuje Phillips, Hitachi czy Samsung oraz jak podrabiają ich w Chinach. Najwyraźniej jednak nie byli przygotowani na konkurencję, która miała dopiero nadejść.

To oczywiście nie jest łatwe.

Jak można kontrolować coś, czego nie ma?

Z pomocą może przyjść analogia z meteorologii.

Huragany nie pojawiają się jak czołgi – znienacka. Aby powstał huragan, musi być spełniony szereg warunków – na przykład średnia temperatura oceanu na głębokości 50 m powinna przekraczać 26,5 °C. Do tego dochodzi jeszcze odpowiednia wilgotność, odległość od równika, i tak dalej. Jeżeli więc obserwuje się uważnie warunki w różnych częściach oceanów, można zauważyć formowanie się huraganów z pewnym wyprzedzeniem.

Podobnie konkurencja nie pojawia się znikąd. Pojawia się, gdy zaistnieją dla niej odpowiednie warunki: niezagospodarowana część rynku, możliwość obniżenia kosztów, wysokie wymagania jakiejś niszy.

Najgroźniejsze ciosy pojawiają się wtedy, gdy rynek się zmienia, a firmy nie dostosowują się do jego nowych wymagań.

Kiedy możemy mieć taką sytuację?

Na przykład wtedy, gdy firma skupia się na ulepszaniu produktu zamiast na zaspokajaniu potrzeb użytkowników. To może wydawać się truizmem, ale ten błąd popełniają wszyscy: od początkujących marketerów po dyrektorów strategicznych wielkich spółek.

Ludzie nie potrzebują – chyba, że mają 13 lat – walkmana. Chcą mieć możliwość słuchania swojej ulubionej muzyki wszędzie, gdzie się znajdują.

W naszym przypadku (oczywiście upraszczam) Sony rozwijało swój produkt, ale nie zapewniało jak najlepszego zaspokojenia potrzeby, która zmieniała się wraz z rozwojem technologii.

Co robić, aby ustrzec się przed tym błędem?

Ciekawym przykładem może być CouchSurfing. To serwis, który łączy osoby oferujące swoją kanapę za darmo dla obcych podróżników. Na marginesie dodam, że to fantastyczne przeżycie, bardzo polecam każdemu spróbować przynajmniej raz.

Jak mogłoby brzmieć ich hasło przewodnie? Skutecznie łączyć ludzi, którzy mają do zaoferowania kanapę, z tymi, którzy chcą z niej skorzystać.

Jak wtedy mierzyliby swój sukces? Oczywiście, poprzez liczbę połączonych osób i pozytywnych interakcji.

Tak rzeczywiście było na samym początku istnienia serwisu, ale w 2007 roku CouchSurfing postanowił zmienić swoją filozofię. Ich nową misją stało się:

Tworzenie trwałego, pozytywnego doświadczenia i relacji pomiędzy osobami, które nigdy wcześniej się nie spotkały.

Co zmienia takie sformułowanie misji firmy? Między innymi sposób, w jaki mierzy sukces. To z kolei zmienia – cóż, to zmienia praktycznie wszystko.

CouchSurfing po każdym spotkaniu dwóch osób, pyta, ile dni spędziły ze sobą i na podstawie tego szacuje, ile mogło to być godzin. Prosi również o ocenę, czy doświadczenie było pozytywne, czy nie. Następnie od liczby tych pozytywnie spędzonych godzin, odejmuje ilość czasu, którą użytkownicy musieli spędzić korzystając z serwisu, żeby do spotkania mogło dojść. Ilość czasu która zostaje, lub stosunek jednego do drugiego jest ich miarą sukcesu. Nazywają to „net orchestrated conviviality,” czyli inaczej dobrze spędzony czas. Czas, który nigdy by się nie pojawił, gdyby CouchSurfing nie istniał.*

Cóż za genialna zmiana myślenia o serwisie internetowym!

Wyobraź sobie przychodzić codziennie do firmy, w której twoim miernikiem sukcesu jest ilość czasu, którą użytkownicy spędzają w wysokiej jakości sposób, a nie tylko ile osób udało się przyciągnąć do strony i na jak długo na niej utknęli.

Esencja

Kluczem do sukcesu w długim okresie czasu jest doskonałe spełnianie potrzeb konsumentów, a nie wytwarzanie konkretnych produktów. To całkowicie zmienia spojrzenie na cel firmy i kierunek jej ewolucji.

Dzień, w którym produkt wchodzi na rynek, jest dniem, w którym powinien on zacząć się dostosowywać.

Skupiając się na produkcie, zamykamy się w kręgu bliskiej konkurencji. Skupiając się na potrzebie, stale trzymamy rękę na pulsie i obserwujemy oceany. Nastawiamy się na słuchanie. Mamy świadomość, że gdzieś tam spotykają się dwa wielkie fronty, które być może przyniosą zmiany.

Pierwszym krokiem do innowacyjnej firmy będzie więc zmiana misji organizacji, nastawienie jej na ciągły rozwój, już od samego dołu.

Powiedzenie: Mamy potrzebę dostępu do muzyki w każdym miejscu i o każdym czasie, dzisiaj spełnia ją Walkman, ale jutro kto wie…

F.

* Zdjęcie tytułowe: Stuart Caie

* Historia zmiany misji CouchSurfingu pochodzi z TEDa Tristan Harris